Leadership
Discrepar y Comprometerse: Liderar Más Allá de la Convicción Personal
6 Minutos
La disciplina de la franqueza total antes de la decisión y el compromiso total después de ella, incluso si no estás de acuerdo.
La discrepancia no es un fracaso de alineación. Es una consecuencia natural del juicio y la experiencia. Un gran líder sabe cómo manejar la discrepancia una vez que se ha tomado una decisión.
El concepto de discrepar y comprometerse ('disagree and commit'), popularizado por líderes como Jeff Bezos y reforzado por pensadores como Patrick Lencioni, es un principio que se convierte en una regla operativa para la toma de decisiones en situaciones de alta incertidumbre.
Qué significa realmente “discrepar y comprometerse”
En esencia, discrepar y comprometerse separa dos fases que los líderes a menudo mezclan:
- Primero, un disentimiento sólido. Se espera que los líderes desafíen supuestos, expongan riesgos y aporten perspectivas alternativas.
- Segundo, un compromiso total después de la decisión. Una vez tomada una decisión, la ejecución debe ser inequívoca. Sin segundas opiniones en los pasillos. Sin resistencia pasiva. Sin posicionamientos de “te lo dije”.
Esta distinción es existencial. Si el debate continúa durante la ejecución, la organización se fractura. Si el debate se suprime antes de la decisión, los puntos ciegos se multiplican.
Por qué los CEOs tienen dificultades con esto
La mayoría de CEOs está de acuerdo intelectualmente con el principio. En la práctica, les cuesta seguirlo por tres razones:
- Identidad ligada a la opinión propia. Los líderes con frecuencia equiparan disentir con una amenaza a su juicio o estatus. Renunciar a una opción preferida puede sentirse como una derrota personal.
- Información asimétrica. Los CEOs frecuentemente ven datos que otros no ven o confían en instintos formados a lo largo de décadas. Cuando prevalece una decisión diferente, comprometerse completamente puede sentirse intelectualmente deshonesto.
- Fugas simbólicas. Los equipos observan al CEO de cerca. Una ceja levantada, un tono vacilante o un comentario privado puede señalar falta de convicción. La ejecución sufre no por la decisión, sino por el compromiso parcial.
Discrepar y comprometerse no es obedecer
Un malentendido común es confundir discrepar y comprometerse con cumplimiento ciego. Eso es incorrecto. El compromiso significa alineación de comportamiento.
Un CEO puede estar en desacuerdo en privado y aún asi:
- Asignar al mejor talento a la ejecución.
- Comunicar la decisión de manera clara y consistente.
- Proteger la decisión de reversiones prematuras.
- Medir resultados con rigor y objetividad.
La disciplina está en rehusar sabotear la ejecución, emocional o políticamente.
La responsabilidad única de un CEO
Para un CEO, discrepar y comprometerse tiene un peso adicional: su rol no es solo ejecutar, sino crear coherencia.
Cuando un líder no se compromete públicamente, tres cosas suceden casi de inmediato:
- La organización se divide. La gente mantiene opciones abiertas en lugar de enfocarse.
- La responsabilidad se difumina. Los resultados siempre pueden culparse a una “mala decisión”.
- Se pierde aprendizaje. Sin compromiso total, la retroalimentación es ruidosa e poco fiable.
Paradójicamente, el compromiso total es lo que permite correcciones de rumbo más rápidas después. Una ejecución a medias produce data ambigua, dificultando la reevaluación.
Cómo practicar “discrepar y comprometerse” al nivel de un CEO
1. Haz explícita y con límite de tiempo la fase de discusión.
Crea una ventana clara para el disentimiento. Invítalo. Exígelo. Luego ciérrala. Cuando la decisión se toma, declárala final.
2. Comprométete públicamente, especialmente si discrepaste.
La señal más fuerte se da cuando el CEO apoya explícitamente una decisión que inicialmente no respaldó. Esto le dice a la organización que el compromiso es un valor, no un estado de ánimo.
3. Cambia de “¿Está bien esto?” a “¿Cómo hacemos que esto funcione?”
La energía de ejecución debe moverse de evaluación a solución de problemas. Este cambio mental es visible y contagioso.
4. Separa los momentos de revisión de los de ejecución.
Discrepar y comprometerse no elimina la revisión. La pospone. Define cuándo y cómo se revisará la decisión basado en evidencia, no en emoción.
5. Modela apropiación, no distancia.
Evita un lenguaje que cree separación. No digas “ellos decidieron”. Di “nosotros decidimos”. El lenguaje revela compromiso.
El beneficio oculto: confianza y velocidad
Las organizaciones que practican bien discrepar y comprometerse se mueven más rápido y con menos drama. La gente se expresa antes, porque sabe que disentir está permitido. Ejecutan con más fuerza, porque saben que el compromiso es real.
Esto crea un ambiente donde la discrepancia fortalece la confianza en lugar de erosionarla. La organización aprende que la convicción y la humildad pueden coexistir.
